根据《中国会展主办机构数字化调研报告》所揭示的趋势表明，会展企业的数字化转型是大势所趋，超过50%的机构已经开始了转型尝试。但是转型面临巨大的挑战，找不到合适的商业模式是第一大挑战。今天，就调研之中发现的问题，谈谈会展企业如何做好数字化转型。
会展企业如何进行数字化转型？
近几年来，关于数字化转型的战略模型和方法论工具汗牛充栋，但核心都离不开从上至下的战略和使命转型、组织和文化转型、业务和商业模式转型、技能和人才转型。
在各种战略规划工具中，能够将战略规划和落地的工具进行结合，从而具有一定的操作性的是年由IBM咨询部门在年和哈佛商学院共同开发的“业务领先模型（businessleadershipmodel,BLM）”（简称BLM）。BLM方法论不仅成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法，还是华为等企业常用的战略规划和落地工具。
BLM把战略的规划和执行较好地结合到了一起，解决了传统战略咨询中规划和执行脱节的问题，不仅强调对市场和业务的分析，还特别强调领导者的领导力、价值观和企业文化，这些恰恰是战略能够落地的关键要素。在数字化转型过程中，BLM依然适用，而且非常强调战略的敏捷、共创和迭代等特点。
（IBM的业务领先模型）
BLM分为四大部分。最上面是领导力，公司的数字化转型首先需要由企业的领导力来驱动，领导力是根本。最下面是价值观，主要是企业从上到下共同遵守的一些行为准则，这构成了企业文化的重要组成部分，价值观是基础。这也是BLM优于其他战略模型的地方，它充分考虑了领导力和价值观对战略规划与落地的作用。
中间两个部分分别是战略和执行。一个好的战略必须有好的战略设计，也需要强有力地执行，两者缺一不可。BLM的战略和执行部分一共有八个相互影响、相互作用的环节，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。
本文以BLM为例，系统性的讨论会展企业，特别是主办机构的数字化转型怎么做。接下来，围绕数字化转型战略分别阐述这八个环节，以及会展主办机构涉及的具体问题。
一、战略意图
战略意图是战略思考的起点，按照业界广泛采用的SMART原则（(Specific具体的，Measurable可衡量的，Attainable可实现的，Relevant相关的，Time-based有时限的)设立一组具体的战略目标。一个好的战略规划起始于好的战略意图陈述和战略目标的精准表达，这是战略规划的第一步。会展数字化转型涉及的问题是：
1、企业将在哪些领域实现数字化转型？
企业可以实现数字化的领域有很多，比如：会展项目运营和管理的领域、企业内部协同的领域、企业外部协同的领域、商业模式和客户关系领域等。每一家企业在数字化过程中可以定义轻重缓急，找到战略中心。从以客户为中心的视角出发，我们建议先外后内，先易后难，即先以服务展商、赞助商、观众群体为先，再到内部的组织优化运营。
2、数字化会为客户和组织创造哪些价值？
数字化的价值包括：客户体验的提升、数字化收入的获得、生态伙伴和新的商业模式的建立、组织运营效率的提升和成本的节约等等。鉴于数字化的收入是一个缓慢的渐进的过程，初期主要是提升客户体验为中心。
3、企业数字化转型的愿景和短期目标是什么？
愿景是长期的，目标是短期的结果。就愿景而言，可以是成为数字化的行业垂直展示、交易、互动、学习社群或平台；短期目标包括获得虚实融合办展能力等。
二、市场洞察
市场洞察决定了战略思考的深度，其目的是清晰地知道未来的机遇和企业可能遇到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生什么，以及对公司未来的影响。好的市场洞察需要对宏观周期、行业趋势和客户都有全面的了解。数字化转型涉及的问题是：
1、数字化对整个经济和社会的影响是什么？
对数字化的认知是最难的，认知涉及到如何看待数字化。我们有理由相信数字化是大势所趋，尤其是数字化实体产业和实体业务难分彼此，业务数字化、产业数字化、数字产业化让任何一家企业都成为数字化的企业。
2、数字化对企业的竞争环境有什么影响？
国内国际同行和标杆案例在做什么？有无数字化对于企业短期和长远带来什么影响?才富强企业上升的企业是否都是数字经济占比较高的企业？当我们常识回答这些问题的时候，必然有清晰的答案。
3、数字化对客户价值有哪些影响？
如果正面影响很难量化，可以反过来问：如果没有数字化是否带来客户的流失，是否影响客户的体验？客户是否会转移至其他的数字化的渠道、平台。
三、创新焦点
把创新作为战略思考的焦点的目的是捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外闭门造车。关于创新，数字化转型涉及的问题是：
1、数字化对企业创新的影响主要体现在哪些方面？
比如：在线展涉及到虚拟展示、虚拟交流、在线询盘、供采对接、智能匹配等十大创新服务，哪些服务是展商的刚需？比如：在线会议也有虚拟会场、直播连线、智能通传等十大创新服务，哪些是参会者最喜爱的服务？
2、如何通过数字化找到新的业务增长点？
寻找新的业务增长点核心是寻找新的商业模式。在数字化转型之中，这是最大的挑战，《中国会展主办机构数字化调研报告》也证明了这个结论。
3、如何找到数字化创新的突破点？
传统展位销售模式的增长是否见顶？传统大会以门票和赞助的模式是否受到越来越多其他渠道分流的影响？以新媒体，数字化的内容、社交、品牌营销、线上采购是否会成为新的破局点？
四、业务设计
战略思考要归结到业务设计中，即判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。数字化转型涉及的问题是：
1、企业的核心客户是谁？
虚实融合时代，企业的客户外延在不断扩展，即便是展商和观众，其需求也从一年一度的一次性活动，转变为全年的信息、对接、营销的需求者。主办方成为全年、全连接的价值创造者。
2、企业的客户价值主张是什么？
以展商为例，在虚实融合时代，企业参加线下展和虚拟展会有不同的投资回报，如下图比较：
3、企业都有哪些合作伙伴？
虚实融合时代，主办企业的合作伙伴除了传统的搭建商和服务商，还有数字新基建服务商。因为虚实融合产生了新的需求，新的服务，需要新的运营管理技能、方法和保障；从而产生新的服务商类别，服务商可以自建团队转型升级，也可以与合作伙伴建立生态合作关系，比如：
4、企业的盈利点有哪些？
以会展主办方为例，在虚实融合时代，有不同的盈利模式和盈利点，如下图比较：
5、如何持续地为客户创造价值？
数字化转型的每一个阶段，都有不同的任务，即便是相同的客户在不同的阶段，也存在不用的需求，因此，设计客户数字化体验和用户数字化旅程是复杂、多变的，不是一步到位的。以会展企业创建在线会员或社群为例，应针对不同的场景、会员的需求等诸多因素，采用不同的策略，创造不同改的价值，如下图：
6、企业面对的风险点有哪些？
风险无处不在，找错了数字化转型的方向、贻误和错过最佳时间点、在最关键的时刻放弃都是风险。在一个高度变化的环境中，战略的制定和执行将不再可分，依靠调研得出的咨询方案未必能体现企业的真实情况，方案的制订者如果不参与执行，方案将无法真正落地。此外，企业的周期越来越短，企业战略的周期也越来越短，这个时候，会展企业不需要一个长达三年的战略，而是需要一个不断更新的战略。
这个时候需要转变战略的方式，有三个关键词：一是敏捷，二是共创，三是迭代。
五、关键任务
关键任务的设定统领执行的细节，它是连接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。数字化转型涉及的问题是：
1、有哪些可持续的业务增长举措？
以往的会展项目，往往是主办方先做市场调研，或者研究国际国内的标杆和竞品，针对假定的目标行业和人群设计展会项目，然后把展会做大做强，在各地办地方站、分展，但这种增长模式不仅成本越来越改，且总有增长的极限。数字化时代，将观众拉入会展项目的内容共创、营销和社交分享是可持续增长的重要潜力，而且可以降低主办方的成本。
2、有哪些能力改进举措？
以主办融合会展项目为例，不仅主办方自己需要完善能力和技巧，也要帮助自己的客户（比如展商）做好相关准备，提升运营的技巧和能力，提高效率和投资回报率，如下图：
3、各项关键任务之间的关系是什么？
以会展主办方建设、实施虚实融合会展项目为例，在展前、展中、展后会存在全然不同的运营方法和关键任务，如下图：
六、正式组织
正式组织是执行的保障，在开展新业务的时候，一定要确立组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。数字化转型涉及的问题是：
1、现有组织结构是否有效匹配数字化转型战略？
具体而言，传统的市场部、销售部、项目运营部、数字中心为主的组织结构是否能匹配数字化转型战略？很显然是难以满足的，数字化需要全新的技能和能力，物理时代的一次性的生产和消费方式让位于以虚拟、共享、分享为主的产品和服务，这对对于组织管理理念也需要相应的转变，自上而下的指令让位于协同。
2、现有的管理制度是否支持数字化转型战略？
数字化时代，谷歌在年提出了微时刻（Micro-Moments），又称"关键决策点"的概念，客户变得越来越缺乏耐心越来越焦虑，需求也是在不断变化，这就强调要以用户的兴趣、